Né Air France, né compagnia del Nord: a Malpensa serve il mercato

In questi giorni si fa un gran parlare di Alitalia e Malpensa, quasi fossero un binomio inscindibile, fatto che non fa altro che generare confusione sia nell’analisi che nell’identificazione di ricette risolutive. Alitalia è una compagnia di trasporto aereo il cui conto economico, indipendentemente dal modello di business applicato e in uno scenario di rotte definite, si fonda essenzialmente su tre driver: massimizzazione del riempimentodi aeromobili (load factor), il più importante; applicazione di un modello di pricing adeguato; struttura di costi compatibile (ovvero coerente con struttura dei ricavi).

Il primo driver deriva da una struttura di costo sostanzialmente fissa per cui un passeggero aggiuntivo per una compagnia aerea rappresenta puro extra profitto, a fronte di costi marginali pari allo snackdi bordo e a qualche minimo costo di gestione del passeggero. Nei modelli di business “Hub and spoke”— ovvero un grande hub che funge da collettore di passeggeri provenienti da scali minori che vengono raccolti e incanalati nelle tratte a lungo raggio, dove la pressione competitività è maggiore e la leva pricing non è massimizzabile — per operare in modo profittevole è necessario avere un elevato coefficiente di riempimento, mediamente superiore al 75%. Nei modelli di business“point to point” — ovvero collegamenti diretti punto punto (dalla rotta Roma-Milano alle compagnie regionali e low cost in generale) si riesce a fare profitto con load factor anche del 50/55%.

Il confronto tra i lload factor dei principali player europei evidenzia come Alitalia abbia il coefficiente di riempimento più basso. Klm, Iberia, Air France e Lufthansa lo hanno superiore all’80%, BA al 76%, AirOne, vettore point-to-point(non confrontabile con i modelli “Hub & Spoke”) con un coefficiente del 57,9% riesce a portare a casa un minimo di utile.

La necessità di aggregare flussi di traffico per innalzare il load factor rende sostenibile esclusivamente un modello basato su un solo hub (basti vedere Air France a Parigi, Lufthansa a Francoforte, Klm ad Amsterdam, Iberia a Madrid, British a Londra, ecc.). Le stesse nazioni hanno impossibilità o difficoltà ad esprimerne due. Alitalia invece, a servizio di una popolazione e di flussi di traffico in linea o inferiori a quelli della Germania, della Francia e dell’Inghilterra, ne ha ben due: Roma e Milano Malpensa. In questo modo la compagnia di bandiera su molte tratte intercontinentali con stessa destinazione si ritrova a dover disperdere il volume di passeggeri su due aeromobili diversi (uno da Roma e uno da Milano), penalizzando load factor e profittabilità dei voli.

Si consideri che per una compagnia come Alitalia, l’1%di incremento del load factor corrisponde a circa 40milioni di euro in più di ricavi e un valore quasi analogo di maggior profitto. La necessità di focalizzarsi su un solo hub appare dunque una tanto ovvia quanto necessaria scelta industriale, così come la scelta dell’hub: Fiumicino. Questo sia in quanto Fiumicino gode di flussi di traffico maggiori rispetto a Malpensa (29 milioni contro2 1,6 nel 2006), sia per il fatto che, risiedendo gran parte del personale di volo Alitalia a Roma, si eviterà la necessità di trasferire quotidianamente gli equipaggi su Milano con conseguente recupero di produttività e liberazione di posti per passeggeri paganti.

La conseguenza immediata del taglio di tratte dall’hub di Malpensa (tra le quali, Mxp-Boston, Mxp-Chicago, Mxp-Toronto, Mxp-Buenos- Aires, Mxp-Osaka, Mxp-Caracas) sarà la riduzione delle perdite operative di Alitalia (stimate in circa 2 milioni di euro al giornonel 2007) con beneficio per l’azienda e per l’intera collettività.

In questo quadro, appellarsi al fatto che il Nord avrà minori voli diretti intercontinentali o maggior tempo di durata dei viagg iè pura e insensata demagogia: potrà utilizzare gli hub non solo di Alitalia a Roma, ma anche di Lufthansa a Francoforte e Air France a Parigi, verificando con l’occasione l’elevata qualità della loro offerta.

Per quanto riguarda invece la vendita (o la “svendita”) ai francesi anche questa appare una questione insensata in un sistema economico sempre più globalizzato: le alzate di scudi sull’italianità del nostro vettore ricordano gli irrazionali sciovinismi francesi (quando sul deposito di Paperon de’ Paperoni, al tempo del franco c’era la “F”) o degli stati africanic he vogliono avere una compagnia di bandiera per il solo orgoglio nazionale.

A fronte di una gara alla quale hanno inizialmente partecipato vari pretendenti di diversa estrazione e credibilità, alla fine sono rimasti solo due pretendenti. Air-France-Klm consentirebbe all’Alitalia di far parte di un gruppo internazionale tra i primi nel mondo per dimensione e profittabilità (24 miliardi di euro di fatturato e 891 milioni di utile netto nel bilancio al 31marzo 2007), digerendone e risolvendone le inefficienze, offrendo agli italiani l’accesso diretto ad un network planetario (definendo eventuali paletti quali il mantenimento del brand e dell’internazionalità, ma questo già accade con Klm).

L’opzione AirOne determinerebbe invece la nascita di un giurassico“campione nazionale”con presenza quasi esclusivamente domestica, in perdita (il profitto di AirOne nel 2006 era di circa 6 milioni, oltre 67 volte inferiore alla perdita operativa 2006 di Alitalia pari a 405 m/ e che nel 2007 è divenuta grande quanto l’intero fatturato AirOne di circa 600 milioni di euro sotto scure antitrust sulla profittevole tratta Roma-Milano, forte indebitamento ed elevata complessità di integrazione organizzativa.

Semmai si potrà discutere se in Italia esista o meno una classe imprenditoriale in grado di intervenire per l’acquisizione e la ristrutturazione dell’azienda, ma questa è un’altra storia e non rilevante ai fini delle suddette considerazioni. In tutto questo, senza voler scomodare le teorie di geografia economica di Christaller e Losch, Malpensa non è nata sulla base di una reale efficenza localizzativa,ma è stata decisa sulla carta sulla falsariga dei vecchi modelli di crescita per“poli”mutuati dal Perroux e applicati con scarsa fortuna in gran parte del Mezzogiorno.

Il vuoto lasciato da Alitalia su Malpensa, evitando ulteriori degenerazioni tipo “compagnia del nord”, o “compagnia padana” che certa politica insiste a voler insensatamente perseguire sulla scia di antieconomici e obsoleti modelli di interventismo pubblico, potrà essere colmato da altri vettori spinti da una reale domanda di trasporto aereo che il “bistrattato”Nord Ovest sarà capace di esprimere. Il modello a tendere sarà comunque prevalentemente “point-to-point”, con la necessitàdi rivedere la strategia e la struttura dello scalo. È il mercato, bellezza, a dover indicare il percorso da seguire, soprattutto in questa situazione in cui gli interessi industriali di Alitalia sono evidentemente in contrasto con gli interessi di Malpensa, e che le decisioni dell’una e le conseguenze per l’altro sono in contrasto con gli interessi complessivi della politica.

La politica, unita al grande potere sindacale, è stata la causa primaria del dissesto Alitalia oltre che dell’insensata decisione di creare Malpensa, e la pervicace alzata di voci della politica stessa, unitamente alla gestione delle due differenti tematiche come fossero un tutt’uno, rappresentano il miglior esempio di come lo Stato non dovrebbe operare. La domanda e l’offerta dovranno trovare un punto di equilibrio in uno scenario di libero mercato con lo Stato e la politica ricondotti a funzioni di regolamentazione e controllo del quadro complessivo, evitando in tal modo scelte inefficienti e interventismi inefficaci ilc ui ultimo risultato rimane esclusivamente quello di una riduzione della capacità competitiva delle aziende e del Paese stesso e un continuo scarico di costi sulla collettività e sulle imposte che la stessa è chiamata a pagare.

Da Libero Mercato, 2 febbraio 2008